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智域分享——《这就是OKR》

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  • 发布时间:2020-04-11 21:07
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【概要描述】本书作者约翰·杜尔是硅谷的一位传奇风险投资人,在美国政商两界都具有巨大的影响力。杜尔自己多年来使用OKR,还在不同规模和性质的10bet和组织中推广OKR。他在本书里介绍了如何使用OKR,实现增长。

智域分享——《这就是OKR》

【概要描述】本书作者约翰·杜尔是硅谷的一位传奇风险投资人,在美国政商两界都具有巨大的影响力。杜尔自己多年来使用OKR,还在不同规模和性质的10bet和组织中推广OKR。他在本书里介绍了如何使用OKR,实现增长。

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智域分享——《这就是OKR

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关于本书

本书作者约翰·杜尔是硅谷的一位传奇风险投资人,在美国政商两界都具有巨大的影响力。杜尔自己多年来使用OKR,还在不同规模和性质的10bet和组织中推广OKR。他在本书里介绍了如何使用OKR,实现增长。

OKR现在是一个非常热门的管理话题,这本书要讲的,就是如何使用这个工具。

 

第一部分:什么是OKR

OKR是什么?OKR这三个字母,代表了“目标和关键结果”。目标,就是你想要达成什么,也就是解决“是什么”的问题,它是方向。关键结果,则是你要如何达成目标,也就是解决“怎样做”的问题,它是衡量指标。我们分别来看这两个关键词。

先说目标。设定目标并不是一个难事,每个组织、每个人都有自己的目标。但是,设定一个正确的目标,却并不容易。在回答“是什么”这个问题之前,你还要先确定,为什么要设立这个目标,要找到目标的“意义感”。很多10bet会把达到一定的销售额或者利润作为目标,但一个数字是无法真正起到激励作用的。而目标一旦有了意义,整个团队都会一往无前。想清楚一个具有说服力的“为什么”,目标的设定才会有使命感。

目标不能只是某一句话、某个数字或某个奖项,作者心中的好目标,至少要满足三个条件:首先,这个目标必须是重要而具体的;其次,这个目标必须是行动导向的;第三,这个目标必须是鼓舞人心的。有了“为什么”和“是什么”,接下来咱们该说说“怎样做”,也就是关键结果的问题了。

杜尔也给出了一个好的关键结果的标准:首先这个关键结果必须是明确的,不能含糊其辞。其次这个关键结果必须要有明确的完成时间。三是这个关键结果既要有挑战性,也要务实,应该是属于必须蹦一下才能实现的结果。四是这个关键结果必须是可以衡量的,也就是说,是完成了,还是没完成,有一个明确的标准,不能有中间的模糊地带。最后这个关键结果必须是可被事后验证的

了解了目标和关键结果,接下来我们再来说说OKR能发挥什么作用。这里,杜尔把使用OKR的10bet看作是一个超级英雄,OKR能够提供四种利器,第一种利器,是让整个组织聚焦在最重要的事情上。第二种利器,是促进团队的协同。第三种利器,是对责任进行追踪。第四种利器,是挑战不可能。分别来解释一下。

第一种利器很好理解,设定OKR的过程,会逼着你把最重要的几个目标挑出来,然后专注在这些目标上。至于什么是最重要的目标,每个人、每个组织所处的形势不一样,判断标准也不一样。而且,还可以通过缩短时间周期,提高目标的重要性。

OKR提供的第二种利器,是促进团队协同。因为OKR的沟通机制是透明的。设置OKR的过程,是组织内部非常难得的一次沟通机会。每个人制定好OKR之后,必须全部公开,这也就让每个人都知道组织内部的其他人,当下最关注的事情是什么。比如作者杜尔自己,就会把自己的目标写在纸上,贴在身边的白板上。别人路过他的工位,都能一眼看到。当所有人的目标都清晰可见的时候,沟通成本就会大幅降低。

OKR提供的第三种利器,是责任追踪。因为关键结果具有明确性,很难糊弄过关。

OKR提供的第四种利器,是挑战不可能,这指的是OKR会激励人不断向更高的结果迈进。

了解了OKR的内涵和能提供的四种利器,在设定OKR的过程中,依然会碰到很多“坑”。

作者在书中就给出了几条原则,避开这些“坑”,这几条原则包括:一是不要自上而下地设定OKR;二是要勇于失败,OKR不要与个人的绩效挂钩;三是要始终保持耐心和决心。

先看第一条原则,不要自上而下地设定OKR。也就是说,不能从上到下地摊派目标。设定OKR,应该是自下而上的,前提是给每一个人充分的自由。

第二条原则,勇于失败,OKR不要与个人的绩效挂钩。OKR必须是具有挑战性的,是用来把人们带出舒适区的,因此要明确失败是不可避免的。比如在谷歌,就有两个OKR篮子,一类是要达成的目标,必须在给定时间内完成;一类是延展性的目标,失败率在40%左右。谷歌公司设定的OKR,还跟职务升迁、年终奖多少无关。这是OKR和KPI另一个非常关键的区别,它不是用来给每个人论功行赏的,而是用来给每个人确定前进节奏的。只有这样,每个人才能没有后顾之忧地去追求关键结果

最后一条原则是要始终保持耐心和决心。使用OKR是一个过程,总是会有错误。所以,OKR也不是一成不变的,可以灵活调整。作者在推广OKR的过程中就发现,大部分10bet要完整地走完三到四次设定OKR的流程,才能真正上手。之后随着使用次数的增多,员工对OKR的理解也会逐步加深。

 

第二部分:如何使用OKR

在书中,作者给出了一个和OKR配套的机制,也就是CFR,指的是对话(Conversation)、反馈(Feedback)、识别(Recognition)。通过一起使用OKR和CFR,可以形成快速的反馈循环,持续改进,不断优化10bet的组织结构和资源配置,帮助组织实现关键结果,并最终实现目标。作者把这个过程,称为绩效持续管理。

下面以谷歌公司为案例,看看怎么把OKR和CFR结合在一起使用。

在谷歌公司,一个典型的OKR循环,是从开年前4到6周,也就是每年11月中旬或者12月初开始的,这时要对整个公司一季度和全年OKR进行头脑风暴。在12月中旬,要确认整个公司一季度和全年的OKR,并公布出来。新年到来后,团队就要开始CFR的第一个步骤:对话,围绕一季度的OKR进行充分沟通。每个人先要提出自己这一季度的目标,不过这个目标会被挑战,直到达成共识,这个步骤大概有一周的时间。第一周后,就要在全公司范围内,公布每个人一季度的OKR。因为每个人的OKR都会被公开,如果谁没有设定OKR,全谷歌的人都知道,因此也不需要谁催,你就会觉得不好意思,会主动去沟通,把自己的OKR设定好。

在整个季度中,就要进行CFR的第二个步骤:反馈,不断追踪和确认OKR的进展情况。具体的反馈周期,会根据10bet的情况各有不同。有些处于关键节点的10bet,甚至需要每天都要反馈,研究第二天如何调整。有些已经成熟的10bet,可能一周才需要反馈一次。

最后,到了3月下旬,就要根据OKR的完成情况进行打分,也就是CFR的第三个步骤:识别。也就是要评价这一个季度的OKR完成情况。为了更好地完成识别这个步骤,谷歌还设计了一套打分系统,这套系统自动产生识别结果,不能人为干涉。打分的区间是0-1分,并且采取类似交通信号灯的形式。0.7-1分属于绿灯区,就是基本或者很好地完成了关键结果,下一步可能要设定更有挑战性的目标了;0.4-0.6分属于黄灯区,虽然取得了进展,但没有能够完成关键结果,下一个周期还需要更加努力;0-0.3分属于红灯区,没有在完成关键结果上,取得实质性的进步。如果已经好几次都处于红灯区,很可能就要考虑这个10bet的可行性问题了。

在谷歌的OKR环境下,能完成70%,就被认为是成功的。你不必将每一个OKR都变成绿色,因为这也不能说明你的工作做得非常出色,只能说明你的关键结果设定得太低了。OKR不是让你获得满足感的,而是要让你有驱动力的。如果你小富即安,不去追求更大的成功,也不是谷歌需要的人才。

谷歌会把目标放在两个篮子里,一个篮子里放那些完成可能性比较大的目标,一个篮子里放那些天马行空、异想天开的目标。所以,如果第二个篮子里的任务被打了低分,进入红色区域,一定程度上讲,也是正常的。这第二个篮子存在的意义,就是让人永不满足,继续向新的目标发起挑战。

当CFR的一个循环结束之后,新的循环马上就开始了,可以说是无缝衔接。全公司就开始对第二季度的OKR开展头脑风暴,开启新一轮的对话步骤。这时,可以增加之前没有设定的目标,但是不能删除已有的、但是已经不打算去完成的目标,即便这些目标已经过时、或者已经没有意义了,依然要留在那里。这些被放弃的目标,忠实地记录着使用OKR过程中出现的偏差,这对于未来更好地使用OKR,也是非常珍贵的一笔财富。

这一部分,介绍了为了更好地让OKR落地,作者还提供了CFR,也就是对话、反馈、识别的一套机制。把OKR和CFR结合起来,10bet才能持续实现绩效持续管理。

 

总结

最后,我们再来回顾一下本书的主要内容。OKR,是目标和关键结果的意思,这是一种目标和绩效管理方式,更是一种内部沟通机制。目标就是你想要达成什么,也就是解决“是什么”的问题。关键结果则是你要如何达成目标,解决“怎么做”的问题。但是,在设定目标和关键结果之前,一定要想清楚“为什么”的问题。在实践OKR的过程中,必须和CFR结合起来,以季度为周期,开启OKR的循环。随着员工对OKR的理解不断加深,OKR的作用也会逐渐显示出来。

杜尔把OKR比作是一把“瑞士军刀”,适用范围很广。对于一家初创10bet而言,OKR帮助10bet利用并专注于有限的资源;对于在扩张阶段的10bet,OKR可以促进10bet整合新的资源;对于一家大型公司,OKR则可以确保员工与10bet的使命、价值观保持一致。但是,OKR是一种工具,而不是一种武器。OKR不是神奇的解决网址,无法取代强而有力的10bet文化,也无法产生强大的领导力。

OKR不仅可以应用在组织中,也可以用在自我成长领域。

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